Meesterlijk worden in moeilijke gesprekken

Je vindt dat je ‘het’ moet weten en zelf moet doen omdat je leidinggevende of bestuurder bent. Het is je taak om voor jouw team en je organisatie alles goed te regelen. Je hebt wel eens onenigheid (in stilte of minder stil) met je collega’s over de richting van de organisatie en over verschillende snelheden waarop jullie (willen) opereren, om maar een voorbeeld te noemen.

Kortom je zult in je leidinggevende rol veel moedige gesprekken voeren, maar ze zijn niet altijd even effectief. Je ervaart daarbij dat partnerschap meer is dan samenwerken en dat de relatie soms onder druk komt te staan. Er wordt veel van je gevraagd en in deze complexe tijd is het bijna niet meer mogelijk het als leider allemaal zelf uit te vinden. Daar heb je de tijd gewoon niet voor.

Voor iemand die als professional leiding gaat geven zou je kunnen zeggen dat er drie moeilijke transities zijn juist nadat je leiding bent gaan geven. Als je eenmaal een zelfvoorzienend team hebt opgezet (de eerste transitie), vinden ambitieuze partners manieren voor teamvergroting door werk voor anderen te genereren (de tweede transitie). Ten slotte dragen sommige partners verder bij aan het succes van de organisatie buiten hun eigen praktijk om (de derde transitie). Elke transitie brengt een verandering met zich mee in doelen en dus in vaardigheden en gedrag. De situatie is het laatste decennium ook nog eens veel complexer geworden. 

Er is dus reden om aandacht te besteden aan je veranderende focus, je veranderende doelen en de daarbij behorende vaardigheden en gedrag. Maar er is een uitdaging: wat werkt als opleiding voor medewerkers werkt niet voor bestuurders – leidinggevenden.  Als partner word je namelijk beoordeeld op je bijdrage, veel meer dan op je competenties zoals een medewerker.

Hoe je als partner die bijdrage kan leveren is heel specifiek voor jou. Bovendien is het niet alleen afhankelijk van je vaardigheden en capaciteiten, maar ook van je motivatie en verlangen, kwaliteiten die veel eerder worden aangemoedigd door individuele aandacht dan door een groep georiënteerd proces of programma. Toch heb je die laatste ook nodig omdat je inspiratie nodig hebt, wilt weten of het bij andere sectoren waar professionals werken ook zo gaat en of het niet aan jou ligt. Nee, het ligt niet aan jou, maar de tijden zijn veranderd, en dat vergt nieuw gedrag, gebaseerd op jouw talent zodat jouw toegevoegde waarde het beste is wat jij te geven hebt.

Daarbij komt dat de noodzaak voor lange termijn en middellange termijn strategieën groot is, hoe wil je anders je praktijk opbouwen, en het is zorgelijk dat veel businessplanningen en beoordelingen voor de korte termijn zijn. Dat vergt enerzijds een continu gesprek met het hoofd van de afdeling of bestuurder over al het bovenstaande en anderzijds een coach als schatbewaarder en hofnar, iemand die je verder helpt je vaardigheden te ontwikkelen en je verlangens te onderzoeken. Een coachtraject in een professionele omgeving zoals ziekenhuis, accountancy of advocatuur werkt als het drie aspecten in zich heeft: doelgericht, gebaseerd op talentkracht en situatie-specifiek.

Zo werk ik al jaren omdat ik het zo logisch vind en ook jou de beste versie van jezelf wil helpen te worden.

Wil je een keer ervaren hoe dat kan zijn: kom dan naar The Negotiation Retreat waarin je in twee dagen een enorme boost krijgt en een andere blik op samenwerking. Het is niet een onderhandelingstraining zoals je eerder hebt gehad, dus check het programma snel. Het is maatwerk voor jou en je ontmoet interessante mensen met wie je ervaringen uit hun organisaties kunt uitwisselen.

Directors Club

Voor ambitieuze leidinggevende vakspecialisten!

Welkom, leuk als je je voor mijn nieuwsbrief aanmeldt! 

 

dit veld niet invullen s.v.p.

Meer lezen?

Herken je dit? In je bestuur moeten bestuursleden wegens uitbreiding van het bestuur onderling zaken overdragen, maar loslaten lukt niet. Het lijkt op een gebrek aan vertrouwen. Je managementteam bestaat uit ervaren en minder ervaren...

John Cleese schreef een boekje ‘Creativity, a short and cheerful guide’*. Hij noemt daarin twee essentiële vaardigheden die nodig zijn voor creativiteit: kunnen spelen en beslissingen kunnen uitstellen. Hij zegt: Kunnen spelen zodat je de...

Hoogbegaafdheid (HB) en de mogelijkheid om dat van jezelf te beoordelen is relatief aan de uitdagingen die je jezelf stelt. Zo werkt namelijk het HB brein. Je relateert niet aan anderen, maar aan je eigen...

Ik denk dat je je er in herkent Ondanks dat ik Hoogbegaafd (HB) ben, kan ik dit verhaal niet uit mijn hoofd vertellen. Uit MRI onderzoek blijkt dat hoogbegaafde breinen daadwerkelijk biologisch anders zijn, vaak...