Hoogbegaafd met een Migratieachtergrond

WAAROM WE WEL WAT ZUINIGER MOGEN ZIJN OP HOOGBEGAAFDEN MET EEN MIGRATIEACHTERGROND, want kennelijk hebben ze iets extra’s als ze zover gekomen zijn en meestal zijn dat brains, maar niet alleen BRAINS!

Je zou denken dat academische organisaties zoals advocatenkantoren, ziekenhuizen, ministeries en meer, blij zijn met brains, hoe meer hoe beter op leiderschapsposities. Begaafde collega’s en helemaal als ze andere perspectieven en ervaring meebrengen kunnen een organisatie beter maken.
Maar dit is niet vanzelfsprekend. Sterker nog, eerder het tegendeel is waar, zoals blijkt uit deze citaten.
 

Na verloop van tijd ontstaat er altijd een soort conflict, een manager die wil dat ik dingen doe waarvoor ik overgekwalificeerd ben of me juist dingen die mij liggen niet laat doen terwijl ze wel moeten gebeuren. 

Ik hou ervan heel duidelijk te zeggen wat ik zie. Bazen en ceo’s vinden dat prettig omdat ze zien dat ik gelijk heb, maar collega’s meestal niet zo.

Hij praatte denigrerend tegen me, noemde me een rare naam, alsof ik er niet bij hoorde en niet begreep hoe de gebruiken bij de organisatie zijn, terwijl ik er langer rondloop. 

Dit zijn een paar uitspraken van hoogbegaafde zeer ervaren professionals met een migratieachtergrond in vrije beroepen, consultants bij de big five en overheid. Geen van hen had ooit gehoord van hoogbegaafdheid1 (HB) terwijl de citaten meer met HB van doen hebben dan met hun migratieachtergrond. 

Aan de hand van interviews (in de afgelopen vijf jaar) ging ik op zoek naar overeenkomsten en verschillen tussen hoog en meer-begaafden met en zonder migratieachtergrond en ik ben tot de volgende eenvoudige maar niet simpele conclusie gekomen: ‘Wij zijn allemaal anders en we hebben verschillende identiteiten2, maar in werk & carrière lijken we meer op elkaar dan we denken’. En terwijl de meeste mensen in de genoemde organisaties het hier over eens zijn, wordt er nog niet naar gehandeld en blijft heel veel Talent voor leiderschapsposities onbenut.  

Ik deel daarom graag een observatie van wat in de weg staat met een lijst voorbeelden. 

Er zijn veel vooroordelen over identiteiten die geheel NIET relevant zijn voor het werk en er heerst grote onbekendheid met kwaliteiten die WEL relevant zijn voor het werk.

Een oplossingsrichting vooraf:

Drie samenhangende vragen die we kunnen stellen zijn ‘Hoe kunnen we de identiteiten die raken aan het maken van carrière bij de organisatie benoemen en kennen van elkaar en zijn ze allemaal relevant?’ Hiermee kan talent op objectieve wijze worden geselecteerd, worden behouden en kunnen vooroordelen over elkaar een update krijgen. 

Dan kunnen we duidelijker uitspreken als organisatie dat we

sommige identiteiten niet accepteren (bijv. ‘ik maak graag flauwe grappen onder de mannen over vrouwen’ of variaties daarop),  

benoemen welke we belangrijk vinden (bijv. intelligent en snel denkend, hard werkend, sociaal, gevoel voor verhoudingen, out of the box denken, taalgevoel, vasthoudend, onderzoekend)  

welke we bereid zijn aan te leren (bijv. met mes en vork eten en een bepaalde ‘dress code’) 

en welke  –en deze is belangrijk- we voor de uitvoering van het werk NIET belangrijk vinden (land van geboorte, achternaam, gender, sexe, huidskleur, beroep van ouders)

Hierna laat ik zien welk Talent en leiderschap verloren gaat door onduidelijkheid, waardoor vooroordelen de overhand nemen. 

Vooroordelen zijn belangrijk, maar ze zijn aan vernieuwing toe.

Vooroordelen zijn een trucje van de natuur om ons te helpen overleven. In geval van nood weet je lichaam in een splitsecond (de eerste indruk) of de andere persoon veilig voor je is of niet. Maar het trucje heeft in de huidige tijd een update nodig. Als je nooit hebt gesproken met iemand die ‘anders’ is zal je automatische reactie afweer zijn, ‘deze hoort niet bij mijn incrowd’ en je lichaam het sein ‘niet veilig’ geven. Je reactie is vaak onbewust non-verbaal afwijzing. Dit is hetzelfde zoals je, als je ooit in een onveilige situatie bent geweest, direct voelt of de situatie vergelijkbaar is en alert wordt.   

We moeten onszelf leren omgaan met anderen en andere identiteiten en niet voetstoots aannemen dat ons eerste oordeel klopt, maar het testen door open en nieuwsgierig te zijn. Dat hoort bij werken in diversiteit en diversiteit gaat veel verder dan wat je kunt zien.   

We denken dat we verschillen kunnen zien en kijken daarna niet meer verder. Daardoor zien we de identiteiten waarin we elkaar wel herkennen over het hoofd 

Dit artikel is gebaseerd op interviews met ervaren professionals in Nederland met een familieachtergrond in Syrië, Irak, Afghanistan, Suriname-India, Sri-Lanka en Marokko. Bij eerdere interviews waar ik overeenkomsten veronderstelde waren verschillen veel groter door verschil in opleiding en trauma.  

Hier volgt een aantal voor organisaties zeer relevante leiderschapskwaliteiten c.q. identiteiten die volgden uit de interviews met steeds een korte toelichting.

Veerkracht en doorzettingsvermogen: door het anders zijn kreeg ze vaak te horen het niet te ‘zullen’ kunnen en bewees ze steeds weer het wel te kunnen wat ook grote mentale kracht laat zien. 

Sociale vaardigheden: om niet buitengesloten te worden hebben veel HB’s met en zonder migratieachtergrond vaardigheden ontwikkeld om in de groep te passen, vaak door een uitzonderlijke rol op zich te nemen, bijvoorbeeld als vertaler of trekker van een project. 

Aanpassing aan de groep en toch zichtbaar: om bij de groep te passen was het tegelijkertijd noodzakelijk om zich aan te passen en niet alle potentie van de HB te laten zien. Dit leidt wel eens tot onzichtbaarheid wat weer wordt gecompenseerd door intelligentie en snelheid van denken, de groep op #1 in plaats van zichzelf.  

Keiharde werker: door steeds te horen dat ze achterloopt -ook als dit niet meer zo is- en beter te moeten zijn dan anderen om een rol te krijgen en te behouden. Dit geldt voor vrouwen met een migratieachtergrond vaak dubbel. Vrouwen zorgden soms naast hun eigen studies nog voor de ontwikkeling van familieleden. 

Een rijk taalgevoel vaak in meerdere talen. Veel HB’s lezen alles wat los en vast zit vanaf jonge leeftijd wat het rijke taalgevoel verklaart. HB’s met een migratieachtergrond beheersen de taal vaak zelfs beter dan andere Nederlanders omdat ze al vanaf jongs af aan weten dat ze er alleen komen als ze het Nederlands perfect beheersen. Zelf denken ze dat ze altijd achterlopen omdat hen dit ook altijd is gezegd. Migrantenkinderen met een 9,5 voor Nederlands werden als kind in een ondersteuningsklas gezet.  

Kennis kunnen uitleggen en bezien vanuit verschillende perspectieven: omdat die perspectieven inherent waren aan opgroeien in verschillende culturen tegelijk en een HB het zelf van alle kanten bekijkt.  

Ervaring met verzorging van het algemeen (organisatie)belang: door hoogbegaafdheid en een vaak minder individualistische herkomst. Dit draagt bij aan onderlinge verbinding. Het nadeel is soms een te sterke loyaliteit ten koste van zichzelf. 

Een goed gevoel voor geschiedenis, culturele waarden en verhoudingen, vanuit land en gezin van herkomst. Een verdieping in een cultuur maakt daarmee verdieping in een andere cultuur mogelijk en ook het spiegelen van beiden waardoor vastgeroeste patronen open kunnen worden. 

Contact met anderen is waardevol en nooit vanzelfsprekend. Hecht veel waarde aan authentieke verbinding met anderen en aan mentorschap van mensen met ervaring. Ze zijn zelf vaak mentor. Dit draagt bij aan verticale verbinding in de organisatie en met klanten. 

Cultureel en sociaal sensitief, door steeds de wisseling en scheiding tussen de cultuurverschillen van ouderlijk huis, de community van herkomst, en (Nederlandse) vrienden en werk. Dit draagt bij aan de organisatie sensitiviteit van mensen die deze ervaring niet hebben. Zelf word je wel eens moe van het schakelen en kun je wel wat ondersteuning gebruiken hoe je hier beter mee om kunt gaan, met minder energieverlies. 

Zijn dit andere kwaliteiten dan de meeste mensen in de organisatie? Met uitzondering van de laatste denk ik het niet.
Dit zijn kwaliteiten waar organisaties op selecteren bij mensen zonder migratieachtergrond, maar die vaak over het hoofd worden gezien door de niet relevante vooroordelen (zie hierboven).
  

En vooroordelen werken twee kanten op. Natuurlijk hebben HB’s met een migratieachtergrond zelf ook vooroordelen die eveneens een update behoeven. De gedachte dat iedere Nederlander zijn kinderen meeneemt naar een museum om cultuur bij te brengen en dat je dat zelf hebt gemist is er een. Dit vooroordeel wat leidt tot een gevoel van achterstand heeft in mijn beleving niet zoveel te maken met het land van herkomst, maar met interesse van de ouders.   

Een groot deel van de leiderschapskwaliteiten worden gemist omdat de HB’s niet willen blijven bij de organisatie. Ik denk dat daarvoor misschien wel eens andere redenen zouden kunnen gelden dan het gevoel van uitsluiting door de migratieachtergrond. Het zou zo maar de hoogbegaafdheid zelf kunnen zijn: de wil om meer bij te kunnen dragen, minder te worden gestuurd, en meer vrijheid te hebben door vertrouwen te krijgen.  

Er is nog één niet genoemde identiteit of kenmerk dat niet voor alle mensen met een migratieachtergrond geldt, maar wel voor veel, meer dan we vaak weten. Het oorlogskind, de ervaring van oorlog en moeten vluchten. Ik laat trauma hier buiten beschouwing. Niet iedere ervaring hoe heftig ook leidt tot trauma, dat hangt samen met hoe mensen zijn opgevangen.  

De geschiedenis van mensen of kinderen van mensen die oorlog hebben meegemaakt en/of hebben moeten vluchten heeft in die zin meer overeenkomsten met die van onze ouders en met die van de babyboomers. Inderdaad, dat zijn de mensen die Nederland groot maakten. Hun ervaringen maakten hen vastberaden er wat van te maken, hardwerkend en gefocust, ondanks of door wat ze hadden meegemaakt.  

Er is geen reden aan te nemen dat dat niet ook kan en in onze vergrijsde maatschappij moeten we dankbaar zijn dat er meer HB’s zijn ook of juist met een migratieachtergrond. 

Ik noem nog graag de zeven stappen voor een Leiderschap dat nodig is om Hoogbegaafdheid met en zonder migratieachtergrond optimaal te laten functioneren en deel uit te laten maken van het team:

  1. Deze mensen serieus nemen, hun gedachten zijn niet raar, maar ze zijn wel anders en out of the box en dat is heel waardevol in deze tijd. Dit veronderstelt de moed om niet iedereen gelijk te willen behandelen, maar uit te gaan van ieders kracht en hen daarnaar te behandelen. 

  2. Hen niet volstoppen met uitvoerende taken, maar strategisch laten denken en iemand die goed is in uitvoering ernaast zetten. Idem 1. 

  3. Niet onrechtvaardige beoordelingen of niet-transparante processen op hen loslaten, dat hebben ze door en het motiveert hen niet, eerder is het de eerste stap om het pand te verlaten. 

  4. Vraag hen zich uit te spreken en steun ze als ze dat doen, ondanks dat het in eerste instantie misschien niet meteen duidelijk is wat ze bedoelen, dat zal het worden. 

  5. Leer anderen te luisteren en creëer een veilige plek waar dialoog mogelijk is. Dit lijkt een open deur, maar is dat niet in de meeste organisaties, mensen houden zich gedeisd of racen richting de oplossing waardoor andere perspectieven worden gemist. 

  6. Ze zijn heel goed aan te spreken op resultaat, maar laat hen zelf bepalen hoe ze daartoe komen. Zorg dat nieuwe mensen voor de organisatie een zeer ervaren mentor hebben, HB’s zoeken ervaring en wijsheid op. 

  7. Daag hen uit oplossingen te bedenken voor complexe problemen, en dat te doen met anderen naar hun keuze in teamverband, inclusief andere vakspecialisten en inclusief klanten. 

Pas als alle talent optimaal wordt benut op leiderschapsposities in de organisatie kan dit ook doorsijpelen naar alle andere niveaus. Dit zal doorgaan totdat diversiteit in al haar vormen - ook die we niet zien van elkaar - gebruikelijk is.

Sprak dit je aan? Leer om een sterke en verbindende leider te zijn met meer impact en meer vrijheid, hoe je optimaal tot je recht kunt komen en om geen concessies te doen waar je niet achterstaat. Download hier het Directors Club E-book.