hoogintelligent en hoogsensitief

Hoogbegaafd en hoog sensitief

Waarom we wel wat zuiniger kunnen zijn op hoogbegaafden en op hoog-sensitieven in partner organisaties en 7 stappen in leiderschap om hun kracht optimaal te gebruiken en je gehele team naar een volgend niveau te tillen

Je zou denken dat advocatenkantoren, academische ziekenhuizen en andere professionele organisaties blij zijn met hun hoogbegaafde en hoog-sensitieve kantoorgenoten en collega’s. Dat ze hen alle ruimte geven om hun creativiteit tot bloei te brengen en in te zetten en dat hen alle faciliteiten worden geboden dat zoveel mogelijk te doen.  Maar dat is helemaal geen vanzelfsprekendheid. Sterker nog eerder het tegendeel is waar zoals blijkt uit deze citaten.

‘Het is zo belangrijk voor de organisatie dat we samenwerken en onze klanten betrekken, maar mijn collega’s zien het niet of ze willen het niet zien. Iedereen is zo met zichzelf bezig.’

 ‘Ze horen wel wat ik te zeggen heb, maar collega’s willen het niet zien, ze willen hun eigen ding doen.’

 ‘Ik wil met je praten omdat ik dan weer weet dat ik niet gek ben.’

 ‘Ik doe dit nog een tijdje, maar ik weet nu al dat ik zelf moet zorgen dat ik op een goede manier kan stoppen en wat anders moet gaan doen.’

Dit zijn een paar uitspraken van HB en HSP partners in vrije beroepen, advocaten en artsen, en van directors met een vakspecialisatie. Zij richten zich op de samenhang binnen en buiten de organisatie, wat in het Engels zo mooi ‘the fabric’ heet de (tussen)stof, terwijl de meeste van hun collega’s voor het eigen succes gaan.

Terwijl rapporten zijn volgeschreven dat de toekomst van organisaties ligt bij meer verbinding, veiligheid om authentiek te zijn en zingeving, bevinden de mensen die daarvoor kunnen zorgen zich al in de organisaties. Wat ontbreekt er dan? In deze blog geef ik een perspectief op wat ontbreekt en vat ik het samen in zeven stappen in leiderschap om de krachten van HB’s en HSP’s optimaal te gebruiken in de organisatie.

 

Hoe zou het zijn als een organisatie van professionals door alle daarin werkenden zou worden ervaren als een ecosysteem met als doel iedereen te laten floreren, zowel binnen als buiten dat ecosysteem.

Dat betekent niet weggeven, wat veel mensen ten onrechte denken, het betekent ook niets zweverigs en onzakelijks. Integendeel, het betekent het optimaliseren van verschillen. Waarom is dat belangrijk?

Van Lou Gerstner, eerder CEO of IBM, is de beroemde uitspraak

“an organisation is nothing more than the collective capacity of its people to create value”.

“Culture isn’t just one aspect of the game,” zei hij. “It is the game.”

Hetzelfde geldt voor organisaties van professionals.

Hoogbegaafden en hoog-sensitieven zijn een deel van de mensen wiens collectieve capaciteit waarde toevoegt en ze worden onderschat en onvoldoende ingezet en betrokken.

Iets meer over wat hoogbegaafd (officiele afkorting in Nederland is HB) en hoog sensitieve personen (HSP) zijn, wat veel verder gaat dan een bovengemiddeld IQ. Ze hebben veel met elkaar gemeen, er is zelfs sprake van dat als je hoogbegaafd bent je ook hoog-sensitief bent. Omgekeerd is dat niet persé het geval. HB’s en HSP’s bezitten een soort van sociale begaafdheid, een grote sociale opmerkzaamheid, een sterk inlevingsvermogen, een hoge mate van betrokkenheid en zijn gericht op de omgeving. Ze hebben er geen behoefte aan op de voorgrond te treden, wel aan samenwerken met creatieve anderen om tot de beste oplossingen te komen.

 

Ze zijn de ‘kanaries in de kolenmijn’ omdat ze strubbelingen in de organisatie en stagnaties in wat tot dan toe goed werkte of leek te werken eerder dan anderen opmerken. Ze hebben er last van en betrekken het vaak op zichzelf, het ligt aan hen denken ze want anderen hebben er geen last van. Ze zijn dan wel hoogbegaafd of hoog-sensitief, maar noemen het zelf niet zo. De generaties van 35 jaar en ouder weten het vaak niet eens van zichzelf en willen liever niet ‘anders’ zijn.

 

Omdat ze situaties eerder opmerken voelen ze zich lange tijd alleen.

Omdat ze begaafd zijn hebben ze naast hun werk ruimte in het hoofd om erover na te denken en het te verwoorden. Omdat ze begaafd zijn zetten ze door en zal het de meeste mensen ontgaan waar ze mee bezig zijn. Omdat ze hoog-sensitief zijn merken ze veel op en hebben last van disharmonie. Ze ontmoeten weerstand van collega’s die hen niet begrijpen, of willen begrijpen. De weerstand wordt ervaren als niet luisteren, druk uitoefenen en politiek spel, en het niet gunnen van promoties omdat de propositie niet precies past in het verwachtingspatroon. Het levert stress op, slapeloze nachten door veel denken op heel veel sporen, of het leidt tot gelatenheid.

 

De bijdrage van deze mensen aan de organisatie blijft op deze manier beperkt tot de inhoudelijke, het sociale bewaren ze voor goede vrienden en familie. Een gemiste kans. Het optimaliseren van verschillen vergt het overbruggen van die verschillen. Veel leiders van organisaties ontbreekt de moed daarmee iets te doen, niet wetend wat dat dan zal zijn. Maar er is niet zoveel nodig, het is eerder het stoppen met heel veel dingen. Bijvoorbeeld met oordelen, of met het eisen dat mensen aan strakke normen voldoen, in plaats hen de ratio achter de norm uit te leggen en hen te vragen hoe zij daaraan kunnen voldoen. Hen te betrekken bij klantvraagstukken die vragen om buiten de ‘box’ te denken. Na te laten denken over zingevingsvraagstukken met jongeren zodat die zich weer verbonden voelen na Covid. HB’s en HSP’s zullen als eerste aangeven dat oplossingen worden bedacht voor de verkeerde vraag en met elkaar net zo lang doorzoeken tot de juiste vraag wordt gesteld.

 

Om organisatie toekomstbestendig te maken is nodig om niet in oplossingen te denken maar eerst de vraag helder te hebben. Dat is moeilijk voor een vakspecialist (niet HB of HSP) die geleerd heeft met een snelle analyse tot oplossingen te komen. Het is nodig om het niet te weten, maar door bijvoorbeeld met meer vakspecialisten te werken dan voorheen, data scientists, techneuten, tot nieuwe werkvormen en oplossingen te komen. Er zijn nieuwe vormen van samenwerking nodig, maar het allerbelangrijkste, er is input van andersdenkenden nodig. HB’s en HSP’s denken anders. Kenmerken van hun anders denken zijn beeld-denken, denken buiten reguliere kaders, denken in stappen vooruit, snel verbanden leggen, en oplossingen vanuit verschillende kanten vinden niet in de laatste plaats door een brede interesse, intuïtie en zintuiglijke waarneming.

 

De andersdenkenden zijn er al, maar we hebben ze in een mal gestopt zodat ze zich zijn gaan gedragen naar de norm van de organisatie. We noemen vervolgens de organisatie onveilig, maar dat mensen zich aanpassen is menselijk gedrag. Om bij de groep te horen en niet buiten de boot te vallen passen mensen zich aan aan de groep, deels bewust deels onbewust. Daaruit komt ook het fenomeen ‘groupthink’. Als eenmaal een groep zich uitspreekt kijkt de enige tegenspreker wel uit om niet mee te gaan. HB’s en HSP’s hebben een sterk rechtvaardigheidsgevoel. Toch zal hij/zij inschatten of hij/zij het kan maken niet mee te gaan. Als het kan zonder daar later over van langs te krijgen zal hij/zij tegenwicht geven. Als dat te veel kost doet hij/zij het niet. Een verloren kans op een zinvolle waarschuwing of ander perspectief. Veelal spreekt het gezicht boekdelen, maar wie ziet dat? Veelal blijkt het al uit opmerkingen, maar wie luistert? Deze mensen organiseren hun werk zo dat ze zoveel mogelijk vrij kunnen opereren in de organisatie, maar het gevoel daarin beperkt te zijn kost ze heel veel. Ze zijn ongelofelijk dedicated maar, als er niets veranderd gaan ze weg, of ze krijgen een burn-out.

Als samenvatting van het bovenstaande zijn er zeven stappen te formuleren voor het leiderschap dat nodig is om HB’s en HSP’s optimaal deel uit te laten maken van het team:

  1. Deze mensen serieus nemen, hun gedachten zijn niet raar, maar ze zijn wel anders en out of the box en dat is heel waardevol in deze tijd. Dit veronderstelt de moed om niet iedereen gelijk te willen behandelen, maar uit te gaan van ieders kracht en hen daarnaar te behandelen.
  2. Hen niet volstoppen met uitvoerende taken, maar strategisch laten denken en iemand die goed is in uitvoering ernaast zetten. Idem.
  3. Niet onrechtvaardige beoordelingen of niet-transparante processen op hen loslaten, dat hebben ze door en het motiveert hen niet, eerder is het de eerste stap om het pand te verlaten.
  4. Vraag hen zich uit te spreken en steun ze als ze dat doen, ondanks dat het in eerste instantie misschien niet meteen duidelijk is wat ze bedoelen, dat zal het worden.
  5. Leer anderen te luisteren en creëer een veilige plek waar dialoog mogelijk is. Dit lijkt een open deur, maar is dat niet in de meeste organisaties, mensen houden zich gedeisd of racen richting de oplossing waardoor andere perspectieven worden gemist.
  6. Ze zijn heel goed aan te spreken op resultaat, maar laat hen zelf bepalen hoe ze daartoe komen.
  7. Daag hen uit oplossingen te bedenken voor complexe problemen, en dat te doen met anderen naar hun keuze in teamverband, inclusief andere vakspecialisten en inclusief klanten.

Dit klinkt voor de hand liggend maar dat is het niet, dan had je het al gedaan.

Elodie van Sytzama

Begeleider van teams en coach in professionele organisaties

www.directorsclub.nl, een onafhankelijk partner development coach programma

Ontvang mail met online coaching

Ik stuur je twee keer in de week een email met een relevant onderwerp of een relevante vraag voor jouw organisatie- en persoonlijk- leiderschap, zodat jij even een moment van reflectie hebt om uit te zoomen uit de waan van die dag en stil te staan bij waar het echt om gaat en de grote lijn.