Effectievere Besluitvorming voor Partners in vrije beroepen

Als belangrijke beslissingen worden uitgesteld door slechte relaties: kies voor het herstel van vertrouwen of het afspreken van spelregels, maar niet allebei.

Onduidelijke belangen en warm, koud of geiser conflict?

Het maakt bescheiden te weten dat ieder conflict en dus ook iedere oplossing mensenwerk is. En mensen zijn niet goed in samenwerken omdat we denkende wezens zijn die invullen voor de ander. Een paar aanknopingspunten om het anders te doen.

Er doet zich een fundamentele vraag voor over de voortgang van de organisatie die de instemming vereist van alle partner-aandeelhouders. De vraag die voorligt gaat over een fusie, gaan we dit wel of niet doen?

Het dagelijks bestuur maakt zich zorgen dat het gesprek hierover uit de hand loopt en zal leiden tot een vervelende conflictsituatie die de voortgang van de organisatie in gevaar zal brengen. Die zorg is niet onterecht. Er zijn partners die enthousiast het voortouw nemen in de fusieplannen en anderen die overtuigd zijn dat het zal uitlopen op een vijandige overname door het andere kantoor dat de leiding zal overnemen.

 Wat een gesprek lijkt te zijn over een zakelijke en strategische afweging rakelt ervaringen uit het verleden op en wordt daardoor complex en stroperig.

Perceptie is gebaseerd op een individuele subjectieve ervaring

Van meningsverschil tot conflict

We vinden het vreselijk moeilijk te luisteren zonder te oordelen. We beoordelen de ander naar ons eigen beeld, ofwel we vullen dingen in zoals wij het ons kunnen voorstellen. Dan is het belangrijk te weten dat perceptie is gebaseerd op een individuele subjectieve ervaring en geeft dus nooit een goed beeld van de ander. Perceptie is een overlevingsmechanisme en geen coöperatieve opstelling. Beoordeel de ander en hij voelt zich klemgezet. Voelt hij zich klemgezet dan ontstaat escalatie. Beoordelen of zelfs demoniseren leidt tot starheid en agressie ofwel tot vechten, vluchten of bevriezen. Al snel bevinden we ons in een neerwaartse spiraal.

Die drie, vechten vluchten en bevriezen, zijn ons natuurlijk gedrag bij weerstand en het is dit gedrag dat voelt als het conflict. Bij ‘vechten’ moeten we denken aan het betrekken van anderen bij ons standpunt, scheldpartijen en druk uitoefenen. Bij ‘vluchten’ is het meest herkenbare elkaar ontwijken en het er dus niet over hebben en ‘bevriezen’ herken je aan het negeren van het conflict, maar het wel over andere zaken hebben, die dan vertroebeld worden door het onderliggende conflict, hoe hard we ook roepen dat dat niet zo is. Dit vecht, vlucht en vries gedrag wordt veroorzaakt doordat aan onze basis behoeften niet wordt voldaan, niet eens omdat we onze zin niet krijgen.

Constructieve manieren om met meningsverschillen om te gaan zijn compromis en coöperatie. Ze zijn aangeleerd en vergen dus oefening, veel oefening. Een compromis komt meestal neer op vechten en daarna toegeven, en soms is dat ‘for the time being’ geen slecht idee. Immers, daardoor blijft de relatie mogelijk behouden en is er een oplossing waar iedereen voor een periode mee kan leven, daarna zien we verder.

Coöperatie, de meest gesofisticeerde vorm, werkt als aan ieders behoeften wordt voldaan en vergt daarom het oprecht luisteren naar elkaar en je werkelijk in de ander verplaatsen.

We moeten af van het idee dat anderen moeten gaan denken zoals wijzelf, dat we anderen willen overtuigen. Je kunt pas iemand overtuigen als je weet hoe hij denkt, een wijze les van Mandela. Oordeelvrij luisteren dus, want pas dan kun je echt horen wat de ander je probeert te vertellen. Niet een saus van eigen gedachten over wat je hoort, maar echt open voor wat je nog niet kunt weten.

 
‘Je kunt pas iemand overtuigen als je weet hoe hij denkt,’
Nelson Mandela

Wat zijn de scenario’s waar iedereen bang voor is? 

  1. Om conflict te vermijden accepteert iedereen de stagnatie van het besluit en zelfs dat er geen besluit wordt genomen. We gaan door zoals het ging en laten deze kans lopen. De kans wordt niet onderzocht.
  1. Als iemand uit het bestuur de euvele moed heeft door te duwen ontstaat er conflict. In ieder geval komt nu de frustratie op tafel, maar er wordt niet doorgevraagd. Iedereen heeft gehoord wat de frustraties zijn, maar is ook blij dat de escalatie weer voorbij is en laat het daar maar bij.
  1. Het duwen leidt inderdaad tot een stevige discussie waarbij er rake dingen worden gezegd, iedereen gooit zijn zorgen en eisen op tafel. Het voelt heel onrustig en conflicterend, maar er wordt wel vooruitgang geboekt. De manier waarop is voor sommigen echter heel ongemakkelijk en blijft hangen.

Het eerste voorbeeld is van een koud conflict, het tweede een geiser, en het derde een warm conflict.

Bij het koude conflict is er onvoldoende veiligheid in de groep om uit te spreken wat eenieder op zijn lever heeft. Er is onvoldoende onderling vertrouwen. Alles wordt onder een dikke laag ijs afgedekt, stilgehouden. Kennelijk heerst er een sfeer van intimidatie door enkelingen met macht die besluiten kunnen doorduwen. Anderen varen daar wel bij en houden zich liever gedeisd. Terwijl zij wel zien wat er gebeurt, zien ze niet een kans on zich hierover uit te spreken uit angst zelf doelwit te worden. Als het teveel wordt vertrekt iemand. 

Bij het ‘geiser’ conflict is er af en toe een eruptie die daarna weer snel onder de dikke laag ijs wordt weggestopt. De geiser is een persoon die zich verzet, maar al snel weer kiest voor rust en stabiliteit. Rust en stabiliteit zijn echter een illusie omdat mensen zich aanpassen aan hun functieomschrijving en het door anderen bedachte systeem, ze doen het werk maar dragen niets extra’s bij. Ook hier is er geen vertrouwen om zich uit te spreken, dingen blijven onbesproken en irriteren.

Bij het warme conflict voelt het af en toe als een marktplein waar iedereen ongeremd zijn mening deelt. Toch is dit beter dan de vorige twee. Emoties komen weliswaar ongeremd en ongenuanceerd naar buiten, maar er is wel een onderling vertrouwen waardoor dat kan zonder nare gevolgen. Het maakt situaties en behoeften duidelijk en om hiermee om te gaan zijn alleen een paar spelregels nodig om structuur en verheldering in dit ‘debat’ te brengen. Emoties worden geherformuleerd naar behoeften en wensen.

Vertrouwen herstellen of spelregels afspreken

Bij het koude conflict en de geiser is het herstel van vertrouwen de sleutel.

Bij het warme conflict spelregels om structuur te brengen op het marktplein.

Wat niet werkt is demoniseren van gesprekspartner.

Het is des mens om als hij zich aangevallen voelt of niet serieus genomen om terug te slaan en de ander te demoniseren. Maar dat levert niets op. Hoe verleidelijk om te ontkennen dat dit gebeurt, jezelf te vertellen dat je je er overheen kunt zetten omdat je professioneel bent. Maar als er een olifant in de kamer is dan is die er, die kun je niet ontkennen en wordt door iedereen gevoeld. Sterker de olifant wordt groter naarmate we proberen hem er niet te laten zijn.

De olifant leidt af en dat is funest voor het nemen van goede beslissingen en optimaal functioneren van het team. Het wordt ook door anderen buiten het team gevoeld, die dan ook weer zijn afgeleid en daardoor niet optimaal kunnen functioneren. Mensen zijn net radio-ontvangers, ze vangen alles op.

Wat wel werkt is de intentie uit te spreken en te voelen we’re in this together. ‘In this’ kan dan zijn het moeten nemen van een beslissing waar iedereen mee verder kan, het floreren van de organisatie of het tot een succesvol einde brengen van het project.

Vertrouwen herstellen

Onderzoek wat de werkelijke behoeften zijn van iedere partner in de groep. Zorg dat deze behoeften voor iedereen duidelijk zichtbaar zijn op een groot vel papier zodat anderen zich erin kunnen herkennen, dat kan anoniem. Behoeften zijn neutraal, ze laten zien wat een persoon nodig heeft. Het lijf komt in verzet als aan bepaalde behoeften niet is voldaan, dat uit zich in emoties en vecht, vlucht of bevries gedrag. Behoeften laten zien wat niet kan ontbreken in zijn werk en leven. Daadwerkelijke vaststelling van behoeften leidt tot ontspanning.

Emoties zijn een kader voor behoeften, ze zijn de uiting van het lijf over behoeften waaraan wel of niet voldaan is inclusief hoofd, hart en buikgevoel. Daarom werkt het ontdekken van behoeften het beste via de emoties, het is het meest precies en er wordt niets uitgesloten en. Emoties werken polariserend dus ze rechtstreeks delen is niet aan te raden.

Het voeren van het goede gesprek nadat de behoeften op tafel liggen levert altijd verbinding op en dus meer vertrouwen, het is transparant en voelt kwetsbaar, maar is heel krachtig en het kan niet anders dan consistent zijn omdat het laat zien wie je bent. Als het vertrouwen is hersteld, als de kou uit de lucht is, kunnen de volgende spelregels voor een goed gezamenlijk besluit worden toegepast. Bij een warm conflict kan dat direct.

Spelregels voor een goed besluit

Bij het afspreken van spelregels gaat het vooral om de volgorde van het gesprek, niet wie komt eerst maar welke onderwerpen komen eerst. Er zijn vele manieren, maar de volgende zal aan de besluitvormingstafel van partners van vrije beroepen echt een verschil maken, tijd besparen en tegelijk alle mee-beslissers een stem geven.

  1. Plan de vergadering: Hoeveel tijd is nodig per onderwerp (niet hoeveel tijd nemen we hier gewoonlijk voor maar wat is nodig om alle kanten te belichten), welke fase ligt nu voor (zie hierna) en wie bereidt voor, leidt in en zorgt dat iedereen gehoord wordt. Formuleer de onderwerpen als vraag, zodat vooraf duidelijk is wat van iedereen verwacht wordt. Plan het onderwerp in fasen, een fase per vergadering zodat mensen tussentijds kunnen nadenken.
  2. Fase Beeldvorming: deel met elkaar wat ieders beeld is bij de vraag, met voorbeelden, feiten en waarnemingen. Veronderstellingen en percepties dragen hier niet bij.
  3. Fase Oordeelsvorming: deel met elkaar de overwegingen om tot een goed oordeel te komen, verzamel alternatieven, en verzamel meningen, inventarisatie van belangen en behoeften van de partners zijn in deze fase helpend evenals het proces van wikken en wegen.
  4. Fase besluitvorming: wat besluiten we en wees er alert op of iedereen zich herkent in het besluit.

Ontvang mail met online coaching

Ik stuur je twee keer in de week een email met een relevant onderwerp of een relevante vraag voor jouw organisatie- en persoonlijk- leiderschap, zodat jij even een moment van reflectie hebt om uit te zoomen uit de waan van die dag en stil te staan bij waar het echt om gaat en de grote lijn.