10 Symptomen dat het anders moet.

Herken je dit?

  1. In je bestuur moeten bestuursleden wegens uitbreiding van het bestuur onderling zaken overdragen, maar loslaten lukt niet. Het lijkt op een gebrek aan vertrouwen.

  2. Je managementteam bestaat uit ervaren en minder ervaren directeuren. De minder ervaren worden onzeker van het dominante gedrag van de meer ervaren en nemen dit persoonlijk. Ze komen zelf niet uit de verf.

  3. Je team krijgt een nieuw lid met veel ervaring, maar hij volgt bepaalde processen niet, wat irriteert. De irritatie uit zich in andere gesprekken en wordt persoonlijk.

  4. Je ziet dat medewerkers in je buurt niet worden gewaardeerd en ontslag nemen bij een partner met groot aanzien en hoge omzet. Hem wordt de hand boven het hoofde houden.

  5. Er gaan verhalen de ronde over grensoverschrijdend gedrag op je afdeling. De goedpraters en moraalridders buitelen over elkaar heen, het lijkt of je partij moet kiezen.

  6. Je voelt als commissaris ongemak bij het opvragen van informatie, de bestuurder voelt zich op de vingers gekeken. Zo kun je niet goed werken.

  7. In je managementoverleg worden sommige besluiten eindeloos vooruitgeschoven, zonder inhoudelijke reden. Het lijkt alsof de bespreking al tot controverse zal leiden, jij hebt er zo ook geen zin in.

  8. Vergaderingen waar jij deelneemt gaan te lang door nadat alles al gezegd is. Er komt niets nieuws meer ter tafel, mensen kijken op hun telefoon en haken af of raken geïrriteerd.

  9. Er is een olifant in de kamer of een dubbele agenda. Iedere management vergadering wordt gedomineerd door enkelingen, anderen zijn stil. Het voelt als eieren lopen.

  10. Samenwerking van collega’s gaat niet zoals gehoopt, er zit een ergernis die niet op tafel komt.

Jij wordt hier hoorndol van, want je ziet het al zo lang gebeuren. Je hebt het ook wel gezegd maar er verandert niets.

In het beste geval heb je geleerd ermee om te gaan, al dan niet na een burn-out met alle pijn van dien, maar die heeft je wel veel geleerd.

In het slechtste geval moddert de organisatie nog door en zie jij hoe de omzet en groei en ja, natuurlijk ook het werkplezier, hieronder heeft te lijden. Terwijl het zo goed anders kan, beter.

Stuk voor stuk voel jij de veel te heftige reacties al van te voren aankomen, ruzie in de tent, stagneren van besluitvorming, weglopen van een directeur, ontslag van mensen.

Het inhoudelijke wordt overschaduwd door het persoonlijke, de escalatieladder wordt afgelopen van win-win naar win-lose en verder (lose-lose) als er geen verandering komt. Terwijl jij ziet dat dat niet nodig is. 

Als je bereid bent verandering te brengen in deze dynamiek door iets anders te gaan doen is transformatie naar een hoger niveau van samenwerking mogelijk.

In sommige situaties laten lichamen, gedrag en besluitvorming steeds duidelijker zien dat men het niet met elkaar eens is, waardoor controverse en conflict steeds explicieter worden. Er worden radicale besluiten genomen. Het individuele engagement is sterk aanwezig, maar helemaal niet op een lijn met de organisatie, het is meer ieder voor zich.

Anderen laten juist niet expliciet hun afkeur blijken. Ben hen is er meer sprake van presenteïsme, ondanks het op de telefoon kijken meestemmen. Hier ontbreekt de volledige aandacht en dus creatieve bijdrage van de aanwezigen, waardoor een team ook niet als ‘Topteam’ functioneert. Het individuele engagement is er niet en draagt in ieder geval niet bij.

Vaak wordt in organisaties geaccepteerd dat dit ‘erbij hoort’. ‘Soms heb je dat’, zegt men dan. Maar de ervaring leert dat het van kwaad tot erger wordt. Het onderscheid tussen ‘Topteams’ en teams in de subtop en lager wordt gemaakt door hoe met andere inzichten, perspectieven en meningen wordt omgegaan. 

Het is geen rocket science, maar je hebt nergens geleerd hoe je functioneel omgaat met andersdenkenden, hoe je processen inricht en mensen betrekt ook al voelt het alsof het gaat om weerstand en tijdverdrijf. Het is belangrijk. 

Functioneel conflict draagt bij aan versterking van besluitvorming en dus van een organisatie. We hebben de verschillen van inzicht juist nodig om te groeien en te leren wat we niet zien. Maar als de hierboven geschetste voorbeelden niet stoppen worden conflicten dysfunctioneel en schadelijk voor mensen en voor de organisatie. Niet voor niets vallen steeds meer mensen uit door burn-out. Zij zijn de parkieten in de kolenmijn.

Kortom we moeten leren functioneel te conflicteren met andersdenkenden en leren waar de grens ligt met dysfunctionele conflicten.

Je kent de uitdrukking ‘speel op de bal en niet op de man’ van het Harvard Onderhandelen, maar hoe doe je dat? Of hoe voorkom je dat een ander het niet doet?! Iedereen roept het, maar heel zelden zie ik dat dit goed gaat.

Daarom heb ik “The Negotiation Retreat” voor je ontwikkeld, ontspannen bewust worden van de dynamiek met inhoudelijke vaardigheden die jou als leider handen en voeten geven om echt effectiever in te opereren. Lees hier verder https://elodievansytzama.nl/the-negotiation-retreat/

Directors Club

Voor ambitieuze leidinggevende vakspecialisten!

Welkom, leuk als je je voor mijn nieuwsbrief aanmeldt! 

 

dit veld niet invullen s.v.p.

Meer lezen?

Je vindt dat je ‘het’ moet weten en zelf moet doen omdat je leidinggevende of bestuurder bent. Het is je taak om voor jouw team en je organisatie alles goed te regelen. Je hebt wel...

John Cleese schreef een boekje ‘Creativity, a short and cheerful guide’*.   Hij noemt daarin twee essentiële vaardigheden die nodig zijn voor creativiteit: kunnen spelen en beslissingen kunnen uitstellen.  Hij zegt: Kunnen spelen zodat je de kracht van je...

Hoogbegaafdheid (HB) en de mogelijkheid om dat van jezelf te beoordelen is relatief aan de uitdagingen die je jezelf stelt. Zo werkt namelijk het HB brein. Je relateert niet aan anderen, maar aan je eigen...

Ik denk dat je je er in herkent Ondanks dat ik Hoogbegaafd (HB) ben, kan ik dit verhaal niet uit mijn hoofd vertellen. Uit MRI onderzoek blijkt dat hoogbegaafde breinen daadwerkelijk biologisch anders zijn, vaak...